Мотивацията, наречена “новоназначен” /или как организациите постигат (де)мотивация/

Неотдавна един познат реши да смени компанията. 
По време на криза. 
И успя. 
Намери си работа в друга компания.
При това на по-висока позиция.

Когато нещата при него се успокоиха, го попитах “Защо напусна?” /Този въпрос винаги много ме вълнува. Хората могат да използват различни думи, да ви обясняват надълго и нашироко, но причините винаги се свеждат до едно и също./

В конкретния случай моят познат не изгуби време в дълги монолози:

“В предишната компания към новите служители се отнасяха по-добре, отколкото към нас, “старите”. Новите получаваха по-добри условия на работа, отделяше им се повече внимание, а за нас – две – три приказки и чао – сякаш ние всичко си знаехме.”
Така че той използва /волно или не/ ефекта на същата формула – стана новоназначен.

Не е необичайно съвременните организации да увеличават ресурсите, които отделят за новопостъпващите. Новоназначените получават:

  • повече часове за въвеждащо обучение
  • усъвършенствани вече вътрешни комуникационни канали
  • яснота по отношение на възможностите за кариера и т.н.


Защо се получава така?

Защото организациите се развиват. Учейки се от грешките си, те подобряват бизнес процесите, усъвършенстват политиките си, увеличават инвестициите на входа на системата.
И това е нормално.

Какво се случва обаче на практика?

Изследователи и практици често използват следния пример:

Вземете една клетка и поставете вътре шест маймуни. В средата на клетката слагате стол и окачвате банан с въже от тавана. На момента доминиращата мъжка маймуна ще скочи на стола, сплашвайки съперниците си, и ще се опита да вземе банана. Но стоейки отстрани, когато той се нахвърля, напръскайте останалите маймуни със силна струя студена вода и ще попречите на мъжкия да вземе банана. Накрая, след серия неуспешни опити, той ще се откаже. След това другият мъжки ще се пробва. Обезкуражете го по съшия начин.
Ще дойде трета маймуна. Може би няма да се наложи да обезкуражавате и тази, защото останалите маймуни ще го направят вместо вас.
Тогава изведете от клетката една от маймуните и я заменете с друга. Новата няма да знае правилата, затова ще скочи към банана и в резултат, ще бъде спряна и бита от другите. Този път новата маймуна реагира с ентусиазъм на коректива. Продължете опита докато не замените всички 6 първоначални маймуни.
Сега вече имате клетка с 6 маймуни и един банан, висящ от тавана, но никоя няма да понечи да го вземе.

Сигурно вече схващате защо усилията на компаниите непрекъснато да подобряват резултатите, като инвестират в новодошлите, могат да бъдат наполовина успешни.

Докато не се погрижат по същия начин – като вложат ресурси в подходящо системно обучение, развитие, признание /а оттам и мотивация/ – и по отношение на останалите служители.

В противен случай последните реагират по два начина:

  • напускат и организацията в повечето случаи губи /те познават целите, процесите, продуктите, клиентите, партньорите/
  • остават и демотивират новодошлите / “Така правим нещата тук”/.

Интерпретация :

Клетката – Вашата организация
Маймуните в клетката– Вашите “стари” служители
Всяка нова маймуна – Вашите новоназначените служители
Пръскане с вода – начинът, по който сте санкционирали Вашите служители в миналото/също начинът, по който не сте ги награждавали, развивали, подкрепяли/
Бананът – Вашите бизнес цели.


По-долу са представени данните от проучване на Българската стопанска камара за периода юли-октомври 2010 г. – проект по ОП “Развитие на човешките ресурси” за изграждане на Информационна система за оценка на компетенциите на работната сила. Резултатите са плод на 3 анкетни проучвания : сред бизнеса, държавната администрация и синдикалните структури.


Между 27 и 38 на сто от анкетираните мениджъри не залагат като стратегическа цел дейностите, свързани с …управлението на промяната, на таланта и приемствеността в организацията.

Преобладаващата част (60-70%) от предприятията си поставят рутинни, традиционни, а не стратегически приоритети в управлението на човешките ресурси.

Почти всеки пети нает служител (работник) в България е с капацитет под фирмените трудови и професионални стандарти, показва изследването.

Почти всеки пети нает служител (работник) е развил капацитет – знания, умения, опит и способности, значително над изискванията на длъжността, която заема. В някои групи сектори тези хора съставляват една-трета от работната сила.

Почти всяка трета от участвалите в изследването фирми има проблеми с развитието на лидерски и предприемачески компетенции …на своите служители (работници). Проблемите в тази връзка са свързани, както с образователната система (кадрово обезпечаване, съдържание и качество на учебния процес) и отношението на работодателите (инвестиции в обучение, стил на управление), така и с личната инициатива и мотивацията на работещите.

Преобладаващата час от вътрешнофирменото обучение е свързано с неизбежни изисквания и задължения на предприятията, произтичащи от нормативни актове и предписания на контролни органи. От една страна, изискванията към заемането на длъжностите се повишават значително, а от друга – работодателите в България са склонни да инвестират само в поддържането на тясно определени, специфични, технически компетенции, от които зависи безопасността и в известна степен качеството на продуктите и услугите. Не се инвестира в конкурентоспособността на човешкия капитал и в ключовите за изпълнението на стратегията компетенции. Не се подкрепя в достатъчна степен индивидуалната и екипната самоинициатива за професионално развитие и самоусъвършенстване.

Преобладаващата част от предприятията не отчитат и не разполагат с надеждна методика, инструменти и обективни критерии за измерване на възвращаемостта (добавената стойност) от разходите, които са направили за обучение и развитие на човешките ресурси.


Осъзнавам, че тази статистика не е окуражаваща. Но изходът на икономиката ни за излизане от кризата е немислим без инвестиции в хората.

Освен адекватно възнаграждение, добри условия на труд, липса на дискриминация и т.н. организациите трябва да планират възможности за усъвършенстване и на съществуващите компетенции. Чрез всякакви форми на обучение и развитие.

Да приемем, че ви е известно къде искате да се намира бизнесът ви след 1 година. Как ще го постигнете:

Ще наемете нови хора?
Ще закупите нови машини?
Ще подобрите технологията?

/Не забравяйте – в момента правите планове при условие, че и след 1 година вие сте с настоящите си служители!/

Правите ли нещо, за да останат с вас и догодина?


Повече информация за данните от проучването можете да видите на Национална мрежа за оценка на компетенциите:
проучване “Съкращаването на персонал не е приоритет на българските предприятия въпреки кризата


Здравейте! Казвам се Албена Паралингова и се занимавам с политики за управление на хора от 2002 г. www.a3-vd.com
Обичам хората, света и идеите! Вдъхновява ме животът и всичко, което ми се случва! Останалото от мен можете да прочетете, усетите, потвърдите или отхвърлите в публикацията!

Харесва ли ви тази статия?
СтаваЗадоволителноСредноХаресва миСупер е (Рейтинг: 4.29 / гласували: 7)
Loading ... Loading ...
| | Още...
Ключови думи: , , , ,

Ако намирате тази статия за интересна или темите в блога съвпадат с вашите интереси, абонирайте се за новите публикации чрез RSS feed или по E-мейл