Проблеми с лидерството

Лидер, мениджър или нещо между двете
Втора част

Описаните по-долу случаи могат да бъдат разглеждани като проблеми със собствения ви лидерски стил или проблеми с лидерския стил на някой друг. Списъкът е дълъг, ала пълната му версия, съдържаща всичко, чрез което лидерите разочароват или обезкуражават екипите си, би била много по-дълга.

Глупави лидери.

Звучи обидно, но статистически се среща често. Нито една компания, нито дори IBM или McKinsey, не е застрахована от наемането на някой, който не може да разбере поставената задача и да я прокомуникира към екипа си. Ако проблемът е в ниския IQ, това многократно ще си проличи. Лидерът ще допуска повтарящи се грешки, ще забравя важни неща и ще прави погрешни заключения. Екипите, попаднали на такива лидери могат да предоставят лидерските функции на някои от членовете на екипа, които са компетентни в съответните сфери. Ала проблемът обикновено не е само в ниския IQ. Проблемът се крие много по-често в твърдоглавието, умствената ограниченост и нежеланието да се изслушат останалите алтернативи. Лидерите трябва да проявяват гъвкавост. Някои ръководители не са талантливи в изкуството да бъдеш лидер, но са обиграни при изпълнението на мениджърската си роля. Ако намеренията им са добри, екипът може да се справи с някои от задачите заради личната им харизма или ентусиазъм, въпреки че цялостното му представяне ще бъде лошо. Ако намеренията им са лоши, това означава, че екипът се е сдобил с някой зъл дух – индивид, който е майстор в прикриването на собствените си неуспехи и оцеляването въпреки лошите резултати. Такъв човек трябва да бъде отстранен.

Безотговорни лидери.

В истинския живот ние порицаваме невежеството, ала в екипа то често пъти се предпочита. Има няколко причини за това. Първо, може да се каже, че в екипите невежеството в някаква степен е даденост. Дните на всезнаещия лидер отдавна са приключили. Според концепцията за екипа хората трябва да се допълват един друг, понеже разполагат с ограничено знание и по този начин ще създадат едно по-силно цяло. Второ, невежеството няма как да продължи вечно, защото ако имаме желание, можем да запълним празнотите. Все пак съществуват различни степени на невежество, както и различни видове невежество. Някой може да каже, че невежият ум е отворен за нова информация и идеи. Това е “смиреното” невежество на човека, който постоянно е готов да учи и прилага нови неща. Но има невежи хора, които се гордеят с това. Те отказват да учат, затъвайки в коловозите на ограничените си знания и изтърканите подходи към останалите. Такива хора често пъти си мислят “Това мое поведение винаги е давало резултат в миналото. Няма смисъл да научавам и прилагам нещо ново.” Какво може да направи екипът, когато лидерът не притежава необходимите знания, за да го ръководи?

  • Да помогне на лидера да запълни празнините от знания и умения;
  • Да се намери и назначи друг лидер, който не е бил член на екипа;

Прекалено обучени лидери.

В някои организации има лидери на екипи, които са посетили прекалено много семинари, прочели са прекалено много статии и изгарят от желанието да заменят настоящите инициативи с нови. Казано с други думи, лидерът на екипа много бързо се стреми да приложи това, което е научил. Елиминирането на това желание може да бъде рисковано, защото лидерите може лесно да се превърнат в противници на прогреса или промяната в организацията. В такъв случай трябва да се подчертае, че обучението на лидерите е ценно в качеството си на средство за постигане на целите, а не като самоцел.

Прекалено талантливи лидери.

Някои лидери са толкова умни, че личните им компетенции доминират над способността им да обучават и развиват другите. В такива ситуации екипът не може да настигне или догони прекалено находчивия си лидер. Най-добрият пример от литературата, илюстриращ този феномен, е професорът от Островът на Гилиган, който е толкова гениален, че може да конструира магнитен ускорител от кокосови орехи, но не може да убеди екипажа си да закърпи лодката. Какво е решението? Променете ролята на индивида и от лидер на екип го направете ресурс. Така всички ще си отдъхнат с облекчение.

Прекалено добродушни лидери.

Някои лидери възприемат членовете на екипа като свои довереници, за които носят отговорност. И се измъчват от въпросите “Прекалено високо ли е темпото за тях? Прекалено много ли ги притискам?” Опасността тук е, че тяхната загриженост може да се превърне в ограничаващ фактор за прогреса на екипа, понеже лидерът се притеснява, когато хората му трябва да се впуснат в нови и неизследвани територии. Решението е тези лидери да осъзнаят, че членовете на екипа са зрели хора, а не деца или кокер шпаньоли. Страхът и болката са естествена част от процеса на учене. Добрият лидер държи членовете на своя екип на границата на тяхната зона на комфорт, за да могат винаги да се учат и усъвършенстват.

Лидери, отхвърлящи новите идеи.

Изпробваният подход при решаването на даден проблем не винаги е приложим във всяка една ситуация. Добрите лидери знаят това и си изработват цял арсенал от подходи. Подобно на дърводелец те се екипират не само с чук, но и с други инструменти. Лошите лидери обичат да раздават удари с чука, дълго време след като това вече няма никакъв смисъл. Понякога съпротивата на лидерите към новите идеи се дължи на страха им от неизвестното. Ако лидерът успява чрез прилагането на подход “А”, подход “Б” няма да му се стори уместен или успешен. Как един екип може да се справи с лидер, отхвърлящ новите идеи? Решението е да се създаде култура на откритост и атмосфера, в която да се насърчават свежите идеи и подходи. По този начин екипът няма да се обляга на вече изпробваните начини за работа. Това е духът на постоянното подобрение.

Неадекватни лидери.

Лидерът, който предоставя власт и пълномощия на членовете на екипа, очаква те да бъдат автономни и да ги управлява с минимални усилия. Ала екипът може да не се чувства комфортно с така предоставената му свобода или пък да не бъде толкова инициативен, за да свърши работата. Автократичните лидери често пъти си въобразяват, че техният лидерски стил, който е работел, когато са били супервайзори (“Направи това, а после онова”), ще бъде ефективен и при управлението на екипи, чиито членове имат няколко специализирани функции. В такава ситуация автократичният лидер бързо разбира, че няма власт над хората. Нещо повече, въпреки буйстването му, екипът все пак ще се нуждае от ръководител, който да формулира целите, да улеснява комуникацията, да е склонен да учи другите, да ги координира и предава своя опит.

Лидери, които поставят себе си над екипа.

Това е най-лошата атестация за един лидер, понеже той/тя не се чувства като част от екипа или пък не се идентифицира с него. В такъв случай лидерите участват в екипа заради самите себе си и не са склонни да допринасят за постигането на екипните цели, не искат да се борят за успехите на екипа и се отчуждават от него. Може да бъде и още по-зле – такива лидери често пъти са склонни да сочат с пръст останалите и да ги обвиняват, когато положението се влоши. Ръководители, които не биха поели персонален риск заради своя екип не са никакви лидери. Те обслужват само своите собствени интереси. Единственият начин да бъдат променени е да се конфронтирате с тях и да ги накарате да изберат между това да постигат успехите си сами или чрез работа в един екип с останалите.

Лидери, които не познават екипа си.

Членовете на екипа трябва да бъдат сплотени не само като професионалисти, но и като хора. Ако лидерът на екипа знае, че някой негов член има дъщеря, която трябва да бъде оперирана, той трябва да съдейства по всякакъв начин, за да бъде извършена операцията. Някои специалисти по екипно развитие отиват по-далеч като казват, че хората в екипа трябва да се обичат един друг. Обаче това е доста висок стандарт за покриване от всички. По-подходящо би било да се каже, че членовете на екипа трябва да се познават и да си съчувстват един друг в чисто човешки план. Има много екипи, чиито членове “не живеят заедно”, не споделят едни и същи офиси, не се социализират след работа, не се хранят, не дишат и не мечтаят заедно. Ето едно много важно правило – не може да има истински екип и истинско лидерство, без някаква степен на близост, приятелство и човешко отношение един към друг, защото всички ние сме хора с уникална история, особености и мечти. Лидери, чиито подчинени не са свързани в екип чрез сърцата си, а само на думи, рано или късно се провалят.

Непостоянни лидери.

Може би най-често срещаната слабост у човека е непостоянството. Защо лидерите са непостоянни? Дали колебанията в лидерството са предизвикани от предсказуеми и разбираеми събития като стреса от собственото лошо финансово състояние, спазването на крайните срокове или периодичните посещения от висшите мениджъри, дошли да измерят резултатите на отдела? Стресът и напрежението наистина предизвикват пропуски. Разочарованията се появяват в моменти на понижено чувство за отговорност или на прага на предстоящите успехи. Какво е решението? Лидерът трябва да осъзнае и усъвършенства тези неща в себе си, които би могъл да промени и стоически да приеме онези неща, които не се поддават на неговия контрол.

Лидери, които не могат да бъдат последователи.

Служителите в една организация членуват в повече от един екип. В този смисъл е неизбежно лидерът на един екип да бъде член на друг екип, в който участниците са му равни. И в такава ситуация понякога се появяват разминавания, защото се оказва, че лидерите, заслепени от егото си, от натрупаното самочувствие или поради някаква друга причина, не могат да следват преките си ръководители по пътя към изпълнението на общите цели.

Лидери, които отказват да изразят признание към членовете на екипа.

Без значение каква е вашата позиция или място в йерархията, ако хората не искат да ви следват, вие не сте никакъв лидер. Лидерите трябва да могат да погледнат в сърцата и главите на хората, които ръководят. Тези лидери, които считат себе си за център на вселената, напълно грешат. Ако игнорирате екипа, той също ще игнорира вас. Признайте приноса на членовете на екипа, като похвалите и насърчите хората и така ще придобиете авторитет като ръководител.

Лидерство, ориентирано към фаворитите.

Ръководителите трябва да познават всеки член на екипа като личност, да знаят какво го мотивира и какви са нуждите и желанията му. Ала как би могъл екипът да се придържа към мускетарското мото “Един за всички, всички за един”, когато някои мускетари биват осигурявани с повече храна и барут за стрелба? Един от най-сигурните начини за унищожаване на екипа е някои негови членове да бъдат направени фаворити, а други – безгласни чучела.

Лидери, които не могат да губят.

Работата на екипите е двупосочна – от една страна те трябва да изпълняват определени задачи, а от друга непрекъснато да подобряват работните процеси, чрез които тези задачи се извършват. Малко са екипите, които могат да се справят чудесно с второто. Джоузеф Дюран нарича грешките “златни мини”, защото те могат да дадат много информация за всички работещи и неработещи процеси в една организация. Всеки провал, който бива анализиран, а не скрит под килима, би отвел екипа към по-големи успехи. Някои от най-успешните екипи разглеждат провалите като нещо допустимо и нормално, стига да бъдат извлечени нужните поуки след това. Малко организации са склонни на такава промяна в мисленето си.

Лидери, които закрилят и обвиняват.

Понякога някой от екипа допуска явна грешка, а всички останали се изправят на крака, посочват го с пръст и започват да му крещят зловещо. Как ще реагира лошият лидер на екип в такава ситуация? Той също ще започне да сочи човека с пръст и да му се кара. В такава организация хората живеят в постоянен страх и екипната сплотеност и дух няма как да се развият. Как ще постъпи добрият лидер на екип в същата ситуация? Той ще реагира като приятел и ще застане на пътя на бурята. Нормалната организация култивира това, което Джеймс Хескет и Ърл Сасър наричат “атмосфера без обвинения”. Винаги ще се случват лоши неща, но всички в екипа трябва да израстват чрез учене от грешките си.

Неморални лидери.

Всички лидерски функции изискват морални принципи и откритост. Ръководителят не може да каже на един член на екипа едно, а на друг – нещо съвсем различно. Лидерът не бива да мами екипа. Хората в екипа гласуват доверие на лидера, което обаче лесно може да бъде изгубено. Значи ли това, че лидерите трябва да се държат като светци? Абсолютно не. Те трябва да бъдат себе си, да бъдат автентични. Те трябва да преследват собствените си амбиции, дори ако това ги накара да напуснат екипа си. Но докато носят отговорност за своя екип, трябва съвестно да изпълняват ролята си. А това означава постоянно да се усъвършенстват като лидери и да спазват определени етични норми.

Дистанцирани лидери.

Конвенционалните лидери често пъти държат на дистанция от себе си тези, които ръководят. Тази дистанция ограничава информацията, която служителите получават и се използва като опора от лидерите. Тя им позволява да създават култ към собствената си личност. Но ако дистанцията изчезне, хората ще видят, че лидерът също ходи до тоалетна и яде вафлички. Дистанцията е безмислена, защото екипите се нуждаят от информация. Тези лидери, които филтрират, изкривяват или спестяват информацията, която дават на екипа си, го обричат на провал.

Лидери, които не могат да модифицират поведението на екипа си.

“Прави това, което ти казвам, а не това, което правя аз”. Щеше да бъде прекрасно, ако ръководителите не употребяваха тази реплика. Ако екипът забележи, че поведението на самия ръководител не покрива стандартите, поставени от самия него, той ще загуби уважението и доверието на хората и те няма да желаят да го следват. Това явление може да се обобщи с думата лицемерие.

Думата привързаност всъщност означава страдание.

Генералът, който води войниците си, страда заедно с тях. Пълководецът и подчинените му са привързани един към друг и не може да има двоен стандарт. Не може войниците да гладуват в палатките си, а генералът да пирува охолно в шатрата си. Не трябва да има разминаване между думите ни лидера и делата му.

Лидери, които не осъзнават нуждите на членовете на екипа от издигане в кариерата.

За да може целият екип да бъде ефективен, нуждите на индивидуалните му членове трябва да бъдат проучени и удовлетворени, ако или когато това бъде възможно. Хората в екипа имат свои мечти за по-добра реализация в бъдеще. Когато става въпрос за развитие в кариерата, ръководителите могат да съдействат поради ролята и опита си, както и познаването на вътрешните политики и бъдещите потребности на компанията. Лидерите, които активно се ангажират да помогнат на членовете на екипа да реализират желанията си относно своята кариера, печелят тяхното доверие, преданост и приятелство.

Лидери, които не желаят да се борят за своя екип.

Великият философ Лао Дзъ описва ролята на истинския лидер като слуга. Казано с по-модерни думи, лидерът-слуга определя визията, целта и посоката на усилията на екипа, след което застава до него като го окуражава, отстранява бариерите пред целта, улеснява отношенията и се намесва, когато е нужно. Защо един екип трябва да защити своя лидер, който не желае да се бори за него?

Лидери, които не желаят да поемат рискове.

Тези ръководители, които поемат по най-безопасния път, много често отбелязват посредствени резултати и след време биват победени от конкуренцията. Добрите лидери насърчават разумното поемане на риск. Ако нещата се объркат, те правят разлика между решение и резултат, т.е. хвалят взетото решение да се рискува, но изразяват недоволство относно резултата. Провалът все пак може да бъде източник на ценна информация. Лидерите, които не насърчават екипите си да рискуват, получават подобаващ отговор – техните екипи стават като “коне с капаци”. Прекалено лесните или прекалено завишените цели могат да застрашат съществуването на екипа. Затова добрият лидер намира златната среда и измисля предизвикателства, които стимулират екипа и го карат да рискува, но не застрашават съществуването му.

Лидери, които не допускат конфликти.

Всички ние си представяме в нашите умове картината на идеалния екип, в който участниците са интелигентни, споделят идеите помежду си и работят наравно, за да намерят решения на проблемите. Но в истинския живот хората често спорят помежду си, заяждат се, съперничат си. Между тях избухват конфликти и на личностна основа. Много лидери на екипи игнорират конфликтите, но някои от тях могат да бъдат полезни за израстването на екипа. Хората в успешните екипи понякога се държат неадекватно, но не отправят обиди един към друг, не саботират работата и не си “подливат вода” при изпълнението на важните задачи. Лидерите трябва да се примирят с факта, че екипите наподобяват кучешка колиба, а не университет. Екипите, чиито лидери се опитват да цензурират или задушат свободното изразяване на мнения, имат голям проблем. Защото знанията в екипа няма да бъдат споделени между хората. Размяната на мисли и знания е прекалено ценна, дори и да води до конфликти, за да бъде контролирана от лидера.

Лидери, които не ценят разнообразието.

Всички хора трябва да бъдат третирани по един и същи начин и да имат равни възможности без значение на тяхната етническа, полова, възрастова принадлежност и т.н. За екип, който трябва да работи на един глобален и многообразен пазар, е много ценно да има членове от различни култури. Защото те допринасят за обмяната на идеи и знания. Лидер, който има предразсъдъци срещу хората от различни етноси или религиозни общности, принадлежи към Джурасик парк, а не към модерните организации. Добрият лидер на екип може да работи с хора от различни култури и се радва при сблъсъка на различни ценности или гледни точки. Не е задължително лидерите на екип да бъдат от бялата раса, само защото досега винаги са били такива.

Пасивни лидери.

Лидерството означава да се реализират целите – да се пусне нов продукт или услуга на пазара, да се прокара нова идея, да се преведе един екип от точка “А” до точка “Б”. Съществуват две много важни понятия – реактивност и проактивност. Реактивните ръководители използват вече съществуващите знания за всяка една ситуация, в която попадат. Проактивните ръководители търсят и разпространяват нови знания, необходими за непрекъснато променящите се ситуации, в които попада екипът. Реактивните ръководители са мениджърите. Проактивните ръководители са лидерите. Мениджърите стоят на едно място, лидерите винаги са в движение. Може да сте добър мениджър, въпреки реактивния си подход, който има за цел да изгаси пожарите, след което да станете добър лидер, което означава да бъдете проактивни и да планирате. Ала не можете да станете добър лидер, ако преди това не сте били един приличен мениджър.

Част първа: Лидер, мениджър или нещо между двете
Част втора: Проблеми с лидерството
Част трета: Какво трябва да направи лидерът, за да накара хората да го следват?

По материали от книгата “Why Teams Don’t Work” Harvey Robbins & Michael Finley, 1995
Снимка: istockphoto.com

Очаквайте продължение на темата за лидерство.

Други статии от поредицата “Висшият пилотаж в управлението на екипа“:

Харесва ли ви тази статия?
СтаваЗадоволителноСредноХаресва миСупер е (Рейтинг: 5.00 / гласували: 1)
Loading ... Loading ...
| | Още...
Ключови думи: , , , , , ,

Ако намирате тази статия за интересна или темите в блога съвпадат с вашите интереси, абонирайте се за новите публикации чрез RSS feed или по E-мейл