Няколко разпространени мита за обучението

В подбора на хора за ключово изпълнение, без значение дали става дума за работа в организация или просто да се свърши определена работа, има един железен принцип : “Ако не отделите твърде много време и усилия, за да направите правилния избор на хората, с които да работите, алтернативата е да управлявате с твърда ръка. Което отнема още повече време и усилия.”

Развитието на хората в организациите се определя от същия принцип. Дори да сте намерили правилните хора, даже и те да работят по начина, по който очаквате, трябва да ги развивате.

Замислете се: пазарът, вашите клиенти, вашите конкуренти ви принуждават да се учите да търсите нови възможности, да проучвате нови технологии, нови концепции, нови мрежи, да се ориентирате към задоволяване на нови потребности и т.н. Отсъствието на тези фактори би задържало организацията ви на първоначалното й ниво, а вашите планове – далеч по-скромни и от най-скромните ви настоящи бизнес цели.

Същото е и с хората в организациите – промените изискват пренастройване, усилия и ентусиазъм. И учене.

От срещите ми с мениджъри – разбирайте личностите, които определят посоката и взимат решения, от контактите ми с колеги обучители и треньори, мога да обобщя няколко разпространени мита за обучението на хора в организациите.

Мит Първи

Като мениджър нямам нужда някой да ме обучава. А и нямам време за това.

Всяка личност притежава потенциал.
Потенциалът не се изчерпва с всичко, което можем да правим.
Потенциалът се измерва с върховете, които можем да достигнем, ако полагаме усилия всеки ден. ПРАВИЛНИТЕ усилия в ПРАВИЛНАТА посока. Това се нарича ЕФЕКТИВНОСТ. Постигаме я като развиваме потенциала си.

Всичко, което притежаваме – оптимизъм, комуникативност, креативност и т.н. – може да бъде развивано.

Какви са ползите?

Хората стават личности.
Мениджърите стават лидери.

Звучи ви банално нали?! :)

Представете си обаче група секачи, които си проправят път в джунгла с мачете. Тези хора се фокусират върху разрешаването на непосредствените проблеми – секат растенията и проправят път.
Управляващите, мениджърите, отговарят за важните неща – острят мачете, измислят нови технологии, работни програми, създават системи за управление на процеси, въвеждат дневни, седмични и месечни смени и графици и т.н.
Някой обаче се изкачва на най-високото дърво, оглежда обстановката и се провиква: “Сбъркали сме джунглата!”
Как биха реагирали на това останалите “секачи”? “Я стига! Нямаме време! Нали напредваме!”
Често сме толкова заети да си проправяме пътя, че не забелязваме, че се намираме в погрешна джунгла.

Наистина ли нямате време?

Мит Втори

Този, който не е бил мениджър, не може да обучава мениджъри.

Това твърдение автоматично води до друго твърдение, които е толкова нелогично, колкото сферата му на приложение е отдалечена от темата за обучението: “Мъжете не могат да бъдат добри гинеколози, защото никога не са били жени.”

Не е задължително да си бил в същото положение, за да обучаваш /или да лекуваш/. Нещо повече – в много случаи работата с мениджъри като наши ръководители, ментори, приятели, партньори и т.н. ни помага в много по-голяма степен да ги видим отстрани и по този начин да осъзнаем техните проблеми, силни страни и области за усъвършенстване.

Практиката показва още, че не всички мениджъри стават качествени обучители. /Нима всички треньори на шампиони са бивши шампиони?/

Мениджърът има нужда от развитие на личностни качества, които са особено важни за позицията, която заема:

  • умения за планиране /включително изграждане и поддържане на визията на организацията/
  • умения за комуникиране /включително споделяне на организационните цели/
  • умения за управление на конфликти / включително и такива, от които могат да се родят нови идеи/
  • да вдъхновява /обърнете специално внимание на Мит Седми/
  • да насърчава и подкрепя
  • да вярва във възможното /оптимизъм включително във време на кризи/

Често проблемите изобщо не се дължат на липса на знания и умения, а на “дребни” поведенчески тикове – лоши навици, с които ежедневно дразним и пропъждаме хората около нас на работното място /а и вкъщи/. За да стигнем до нов успех, просто трябва да преодолеем един-два от тях – най-вбесяващите /и което е по-важно – да накараме другите да забележат подобрението/.

Наистина искате ли да се срещате с някого само защото е бил във вашето “положение”?

И бихте го предпочели пред друг, който наистина разбира проблема и техниките, които могат да бъдат приложени, за да го разрешите?

Какво печелите?

В повечето случаи някой, който кима срещу вас и повтаря: “Да, точно така! Имаш право! И аз така мисля!

Според мен за това си имате подчинени…

Мит Трети

Обученията може и да се полезни, но сега е криза и нямам финансов ресурс за това.

Не познавам някой, който да е бил съвременник на друга подобна криза. В началото всеки беше компетентен за причините, белезите и мащабите на кризата. Най-хубавото е, че тематиката вече се ограничава само до прогнози: Кога ще свърши?

Истината е, че никой не е подготвен за криза. И ако кризата поставя нещо на изпитание, това е ОПТИМИЗМЪТ. Защото оптимизъм е да се научим да губим. И пак да продължаваме напред.

Добрата новина е, че оптимизмът се учи.

Разбрали са го ГОЛЕМИТЕ в големите компании /и затова са започнали от себе си/.

Не можем да решим проблемите, като използваме същия начин на мислене, на който сме били, когато те са се създавали, смята Алберт Айнщайн.

Какво е нужно в този случай?

  1. Да гледаме на проблема като решим /оптимизъм/.
  2. Да комбинираме наличните факти, ресурси, знания и опит и да очертаем възможностите и последствията /анализ/.
  3. Да направим избор /решение/.

Дали можем да достигнем обаче до качествено ново решение без да се развиваме?
Има ли друга по-добра стратегия от тази?
Или да продължаваме по досегашния начин?
Можем ли да си го позволим?

Мит Четвърти

Не разбирам ползите от обученията. Звучат ми като “ала-бала”.

Преди кризата нещата бяха далеч по-приятни. Правим тиймбилдинг, забавляваме се с подчинените и после продължаваме да действаме напред. Точно тези безметежни времена изкривиха представите за ползите от обучението на хора.

Поискайте измерители.

Можете да ги получите. /Между другото съществуват валидизирани инструменти в практиката, с които можете да имате: количествена информация за работата на екипа ви по време на обучението; стойности за качеството на решенията, които взима екипът; параметри на постигнатия консенсус; числова ориентацията във времето, определено за решаване на проблема и др. Стойностите илюстрират обичайния стил на работа на групата и могат да бъдат използвани при изготвяне на план за усъвършенстване на екипната ефективност./

Замисляли ли сте се какво правят мениджърите в много от случаите, когато развиват подчинените си?

Казват КАКВО трябва да се промени.

Но за да бъдат ефективни, хората трябва да знаят и КАК да го направят, по какъв начин. Защото пътища много… Тренингите учат именно на това – КАК да се подобряваме.

Мит Пети

Незная как да позная добрата обучителна организация.

Най-лесният начин е да се срещнете с хората, които я представляват.

Да предположим, че сте мениджър на средно голяма организация. Решавате да проведете обучение за развитие на екипната ефективност напр. на средния мениджърски състав. Организацията ви обявява намерението си пред обучителните организации. Служителят, отговарящ за обучението, събира оферти. Преглеждате изпратените концепции /забележете – получавате примерни програми, защото никой отвън не може да знае конкретните нужди на вашите хора/ и отсявате само тези, които отговарят на определения бюджет за обучението.

Преглеждате отново кратката листа. Кризата ви е научила да инвестирате разумно и сигурно. По тази причина се обръщате към определена обучителна организация, защото познавате някой неин представител. Човекът изслушва вашата гледна точка за проблемите и ви предлага конкретна програма, която ви удовлетворява. Вие избирате тази организация. Дали обаче ако се срещнете с представителите и на другите организации от кратката листа можете да направите по-качествен избор? Въпрос на приоритети.

При обученията важи същият принцип, както и при подбора – ако не отделите достатъчно време и ресурси…не може да очаквате нещо да има успех.

Планирайте времето си, поговорете с представителите на обучителните организации, споделете очакванията си. /Мислите ли, че съществува някой, който да удовлетвори вашите очаквания и да ви предложи решение, ако незнае в какво се състои проблемът? Можем ли да се надяваме на рецепта от лекар, който няма представа за нашите оплаквания?/.

Мит Шести

Хората от “Човешки ресурси” отговарят за обученията. Разчитам на тях.

Отделите/дирекциите по “Управление на човешки ресурси” и различните им подструктури – “Обучение и развитие”, “Управление на таланта” и т.н. – са чудесно място, откъдето тръгват най-креативните идеи за развитието на хората в организациите. В много случаи колегите наистина вярват в своя принос за подобряване на климата в екипите, за комуникиране на промените в организацията, за усъвършенстване на знанията и уменията на служителите.

Но…

Нищо особено различно не може да се случи в организацията, ако топ мениджмънтът не застане зад даден процес.

Същото е и с обучението – без значение дали се провежда от вътрешни или външни обучители. Хората не могат да повярват в ползите от това да се променят, ако не са сигурни, че ръководството ще оцени това. Като логични индивиди сме се научили да правим нещо само ако има смисъл. Иначе какво ще ни мотивира да го правим?

Ако мениджърът застане зад обучението и декларира, че очаква нещата да се правят по този начин, обучението може да свърши чудеса.

Мит Седми

Не искам някой външен да обучава хората ми. Едва ли ще разбере истинските ни проблеми.

Добрите външни обучителни организации имат 2 големи предимства:

  1. Външните обучителни организации притежават по-широк поглед върху пазара. Това означава, че служителите в организацията могат да получат обучение, което съответства на последните пазарни тенденции и ще помогне на организацията /в най-лошия случай/ да запази настоящите си позиции.
  2. Външните обучителни организации са независими. Като ваши партньори те са в състояние да ви кажат какви са проблемите – даже и това да не ви харесва особено. Мислите ли, че можете да успеете, ако чувате само това, което ви харесва?

Мит Осми

Говорете колкото си искате. Аз просто не вярвам в обученията.

Всеки има право да избира в какво да вярва. Мениджърите вярват преди всичко в резултатите. И в повечето случаи искат да променят резултатите, без да променят мисленето.

Разсъждавали ли сте напоследък в какво се състои рекламата? Водещите марки не ни казват : “Купувайте от нас!”. Не бихме го направили – защо да го правим? Затова те просто ни изпращат послания:

- Можете да имате уютен собствен дом.
– Дрехите ви могат да изглеждат като нови.
– С този аромат можете да бъдете неустоим/а.
– Можете да общувате навсякъде.
и т.н.

Рекламата помага на компаниите да увеличават приходите си /т.е. да променят резултатите/ като променя нагласите ни /т.е. мисленето/. Същото прави и обучението: подобрява резултатите като подобрява мисленето.


За финал ще ви разкажа една притча:

Имало един манастир в Тибет. Някъде високо в планината.
Манастирът се славел със своята богата библиотека. Монасите се грижели за книгите, спазвали ритуалите, молитвите и всичко, в което вярвали.
В манастира идвали много поклонници. Те се усамотявали за малко, преглеждали мислено живота си до този момент и си тръгвали умиротворени със съзнанието, че ще се върнат отново.
В манастирът обаче незнайно защо настъпил упадък. Монасите прекарвали по цял ден в килиите си, пропускали да се грижат за книгите, да се молят, нямали желание дори да вършат ежедневните си задължения. Тъй като манастирът изглеждал неподдържан, поклонниците не се спирали и продължавали пътя си. Учителят-лама се видял в чудо. Незнаел какво да прави. Как да върне нещата?
Сетил за един много стар мъдрец. Незнаел дали още е сред живите, но бил толкова отчаян, че една сутрин тръгнал към селото на мъдреца. Пътувал и сам не бил сигурен дали ще получи надежда.
Мъдрецът бил жив, но много, много уморен. Когато ламата му разказал за упадъка на манастира, старецът не проявил интерес. Ламата обаче продължил да настоява за помощ. Старецът му казал, че незнае нито причината, нито решението.
Ламата си тръгнал унил. На вратата на стареца му станало мъчно за госта и едва доловимо прошепнал: ” Може някой от вас да е Месията…”
Върнал се ламата в манастира. Събрал монасите и им предал думите на мъдреца: “Може някой от нас да е Месията!”
Прибрали се монасите по килиите си. Всеки от тях започнал да се пита : “Ами ако съм аз?!”
Да бъдеш призван според будизма означава чест, но преди всичко означава отговорност.
Монасите отново започнали да се молят, да спазват ритуалите, да се грижат за книгите.
Уважението към своята собствена личност неусетно възвърнало уважението им към другите монаси. Така манастирът отново започнал да процъфтява и да привлича поклонници.


Какво би станало, ако обучите вашите хора да се чувстват значими?

Постепенно те ще започнат да се отнасят с отговорност към всичко, което правят. Тогава организацията ви не може да бъде друга освен значима.

“Ако искаш да построиш кораб, не започвай да караш хората да събират дъски, да разпределяш работата и да даваш заповеди. Вместо това ги научи да копнеят за огромното и безкрайно море”.

~ Антоан дьо Сейнт – Екзюпери

“Ама вие не разбирате! – би помислил някой. – Това са хора!”

Именно.

Снимка:istockphoto.com


Здравейте! Казвам се Албена Паралингова и се занимавам с политики за управление на хора от 2002 г. www.a3-vd.com
Обичам хората, света и идеите! Вдъхновява ме животът и всичко, което ми се случва! Останалото от мен можете да прочетете, усетите, потвърдите или отхвърлите в публикацията!

Харесва ли ви тази статия?
СтаваЗадоволителноСредноХаресва миСупер е (Рейтинг: 3.33 / гласували: 3)
Loading ... Loading ...
| | Още...
Ключови думи: , , , , , , ,

Ако намирате тази статия за интересна или темите в блога съвпадат с вашите интереси, абонирайте се за новите публикации чрез RSS feed или по E-мейл