Справяне с трудните хора

“Който конфликт започва, от конфликт загива” – Втора част

В първа част описахме няколко основни поведенчески типа, в съответствие с които можете да класифицирате вашите служители. Обаче, въпреки съществуването на тези типове, можете да се сблъскате с доста опърничави индивиди. Към тях трябва да подходите по специален начин.

Особнякът

Всеки от нас понякога се държи грубо или неадекватно. Възможно е да не се съобразим с останалите или пък да действаме прибързано в дадена ситуация, което може да бъде възприето като грубост или нахалство от околните. Ала особнякът в екипа е професионалист по неадекватно поведение. В сравнение с него ние сме направо аматьори.

Много често особнякът в екипа е най-талантливият му член. Той (тя) може да е допринесъл много за развитието на компанията. Неговият специалитет са идеите за внедряването на нови технологии, нови продукти, нови процеси, нови приложения или нови комбинации от всички тези неща. Той е изключително остроумен и креативен. Действията му са динамични, когато е мотивиран и генерира идеи с лекотата, с която останалите издишват въглеродния диоксид от белите си дробове.

Много често особнякът не играе по правилата, които важат за членовете на екипа. Изисква от останалите да му обръщат внимание, ала самият той се отнася с пренебрежение към тях. Комуникацията с него се влошава до такава степен, че хората в екипа започват просто да го игнорират, но все пак запазват надеждите си, че следващия път, когато има страхотна идея, ще ги въвлече в обсъждането й. От друга страна, когато екипът се опита да го включи в общата работа, особнякът не обръща внимание на това.

Добър пример за илюстрация на особняка като типаж е програмистът, който владее до съвършенство C++, но има много лоши умения за взаимодействие с другите. Неговият ръководител обикновено не иска да се лиши от таланта му, ала не може да преглътне неговата арогантност, ексцентричност или неадекватност. Освен това счита, че би било по-добре, ако програмистът по-често си взема душ.

Какво можете да направите с такъв човек?

  • Първо, не осъждайте личността му. Никой от нас не избира с какви способности или особености на характера да се роди.
  • Второ, имайте предвид, че това, което виждате е само повърхността или фасадата, зад която се крият още много неща. Тъжната истина относно талантливите и креативни хора е, че те преживяват по-голям стрес от останалите. И ако не са издръжливи на стреса в работата, то това означава, че и в личния си живот вероятно преживяват голям стрес поради възникващите конфликти, злоупотреба с алкохол или наркотични вещества и др. В исторически план най-големите гении често пъти са обръщали своя талант срещу самите себе си.
  • Трето, преценете, дали екипът може да помогне за решаването на проблема с особняка. Възможно е хората несъзнателно да го изолират заради причудливото му облекло например. Или пък самите правила и политики относно работата на екипа да са прекалено тесногръди за личности с по-голям потенциал и замах.

Въпреки всичко, което изброихме дотук, вие все пак ще имате проблеми с програмиста, защото не можете да промените целия свят заради някои хора. Те просто ще си останат завинаги особняци.

Все пак има една радикална идея, която бихте могли да приложите. Попитайте особняка как би искал да работи – на кого да се отчита, кога и колко пъти в седмицата да присъства на оперативките, дали да работи на бюрото си в офиса или от вкъщи. Подчертайте пред него, че търсите решение, което ще му позволи да бъде себе си и да продължи да работи също толкова качествено, но все пак да започне да дава своя принос към екипната работа. Така ще намалите напрежението, което човекът изпитва. По неговата реакция относно такова предложение можете да разберете, дали се е конфронтирал с екипа. Затова бъдете подкрепящи и откровени с него.

Друго възможно решение е да промените длъжността, на която работи. Отделете го от основния екип в качеството му на ценен ресурс, направете го самостоятелно работно звено, което да дава своите препоръки на останалите. Дайте му офис в друга сграда или на друг континент. Все пак внимавайте да не го изолирате, ако решите да използвате идеята за преместването му в друг офис. Това може да бъде нож с две остриета. Възможно е програмистът все пак да има нужда от човешки контакт, за да не откачи напълно или да се депресира. Защото може да се окаже, че екипът, на който той се присмива или който пренебрегва, е единственото му семейство.

Може би най-доброто решение е да накарате екипа да признае по време на оперативка, че има нужда от програмиста, а програмистът от своя страна да потвърди, че се нуждае от взаимодействие с екипа. Защо не изкажете целенасочено благодарности, симпатия или подкрепа към човека? Това, че не реагира като човешко същество, не означава, че е имунизиран към човешките чувства. Всички ние понякога се нуждаем от добра дума и окуражаващо потупване по гърба. Веднъж като разбере, че сте му истински фенове, можете да накарате програмиста да се преобрази. Не се опитвайте да предизвикате промяна в поведението му, преди да сте го окуражили и приели като приятел. И когато дойде моментът програмистът да поиска да промени своето поведение, бъдете максимално конкретни в препоръките си, без да използвате епитети като “особняк”, “арогантен тип” или “недосетлив кучи син”. Вместо това кажете:

  • “Струва ми се, че се изказваш прибързано по време на оперативките. По този начин нараняваш чувствата на другите и си създаваш врагове.”
  • “Струва ми се, че не можеш да приемаш критиките. Когато те попитах какъв е твоят дизайн по време на срещата в четвъртък, ти стана и излезе от стаята.”
  • “Изглежда обичаш да подхвърляш груби шеги. Ала не разбираш, че те карат останалите да се чувстват ужасно.”
  • “Ваня, нашият офис асистент, напусна, защото си й се разкрещял.”
  • “Оставих шест съобщения на гласовата ти поща, а ти не върна обаждането нито веднъж.”
  • “Пускаш метал, когато всички останали се опитваме да прочетем най-актуалната информация в нашата професионална сфера.”

Когато обаче особнякът реши да се промени, това ще бъде дълъг и труден процес, защото той вече е направил всички останали свои врагове. Някои от неговите колеги може трудно да му се доверят. Подобно на приказката за лъжливото овчарче особнякът ще трябва да се потруди, за да спечели отново доверието на всички свои колеги. Понякога хората предпочитат да толерират вече познатото особняшко поведение, отколкото новия, непредсказуем и насочен към нуждите им стил на комуникация. В края на краищата може да се окаже, че ако особнякът твърдо е решил да се промени, то и самият екип също ще трябва да се промени заедно с него.

Арогантният

В известната басня на Езоп само едно нещо пречело на семейство от мишки да заживее в пълно щастие. Това била котката. Мишките направили събрание и решили да елиминират котката завинаги, като завържат едно звънче за врата й. Така тя нямало да може да се промъква към тях и да ги изяжда. Имало само един проблем – нямало доброволци, които да изпълнят тази задача.

Същото важи и за екипите. Във всеки екип има лидер или служител, който не може да се стърпи да не упражни контрол върху всички дейности или да не се опита да си припише заслугите за общите успехи. Арогантните служители говорят твърде много, твърде дълго и не могат да си затворят устите, наслаждавайки се на способността си да разсейват другите и да доминират над текущите работни процеси. Какво може да направи екипът, за да елиминира това непродуктивно въздействие? Няма как да се закачи камбанка на врата на арогантния колега. Ала има други подходящи решения.

Традиционните решения на този проблем са автократични, старомодни и се свеждат до това мениджърът да се “озъби” на служителя, за да го накара да замълчи, като в същото време насърчава послушанието и мълчаливостта на останалите. Най-драстичната мярка относно арогантните служители е те да бъдат уволнявани. Уволнението може да изглежда като перфектното оръжие за справяне с всички личностни проблеми в екипа, но мениджърът трябва да бъде много внимателен.

Уволнението:

  • не е справедлива мярка, понеже в случая с арогантния служител се освобождава човек, който допринася с нещо за екипната работа;
  • може да доведе до съдебни проблеми, които нямат нищо общо с възможността екипът да “осъди” подобаващо арогантния колега и да го постави на мястото му;
  • неусетно подкопава авторитета на мениджъра, понеже е доказателство за невъзможността му да се справи с най-обикновена ситуация;
  • е неподходящо решение, понеже мениджърът е загубил един ефективен член на екипа, само за да изглади едно недоразумение;

Някои екипи “поставят под карантина” своите по-властни членове. Или пък доминиращите личности биват преназначавани на други длъжности. Ала отстраняването им от тяхната обичайна среда води до загуба на талант и креативност. И освен това идеята да се промени длъжностната характеристика, за да подхожда на съответния индивид, изобщо не е добра. По време на оперативки някои ръководители на екипи целенасочено отлъчват арогантните служители от общата работа, като ги карат да поливат цветята из офиса или да сменят ролките с флипчарт хартия в конферентните зали.

Някои мениджъри пренебрегват арогантния служител, като спират да го подкрепят или окуражават. Те просто го игнорират. Ако арогантният служител постоянно сигнализира, че иска да вземе думата, мениджърът се прави, че не го забелязва. А в случай че арогантният служител прекъсне изказването на мениджъра, той се усмихва и учтиво казва “Нека да обсъдим това по-късно”.

Ако някой арогантен служител си отвори устата и вие заговорите едновременно с него, той по-скоро ще бъде насърчен да продължи още по-упорито в същия дух. Това, което можете да направите в такъв случай, е да призовете другите членове на екипа да ви помогнат. Можете да кажете “Хайде, колеги, да не оставяме Иван да свърши цялата работа. Кой друг има идеи? Кой е съгласен с Иван? И кой не е?”

Ако арогантният служител не се повлияе от тези действия от ваша страна, можете да го извикате настрани след оперативката и твърдо да му заявите “Разсейваш екипа от важните точки в дневния ред. Ако продължаваш в същия дух, екипът няма да може да се справи с работата си. Ако не си в състояние да се придържаш към дискутирането на основните точки в дневния ред, по-добре не присъствай на следващата оперативка”.

Най-важният инструмент, чрез който можете да се справите с разсейването на екипа ви, е дневният ред (предстоящите задачи). Направете плана със задачите основна тема на оперативката и се придържайте на всяка цена към него. Ако някой се отклони на странична тема, връщайте го обратно към основните точки. Дневният ред (планът със задачите) ще ви помогне да не се превърнете в “лошия шеф”. Можете да кажете “Иване, това наистина е много интересно, ала всички ние решихме, че няма да обсъждаме странични теми по време на оперативката”. Оставете дневния ред (плана със задачите) да поеме основната тежест, свързана с въдворяването на дисциплината. Така няма да покажете пренебрежение към арогантния служител, понеже ще насочвате вниманието на всички към текущите задачи.

Ако арогантният служител се опита да доминира над останалите в екипа по време на общата дискусия, той все пак ще трябва да направи пауза, за да си поеме дъх. Използвайте паузата, за да се намесите и кажете “Иване, това е интересно, но има ли някаква връзка с дневния ред (предстоящите задачи), който трябва да обсъдим?”. Или пък просто можете да кажете “Иване, това е интересно, но нека да чуем и останалите”. След което отместете погледа си от него и попитайте другите за тяхната гледна точка.

Най-неподходящият член не екипа е този, който мисли негативно. Често пъти той може да използва реплики като “Опитахме това и то не проработи” в качеството им на “спирачки” за екипната работа. Подходящ начин да се преборите с негативизма на този човек е като отвърнете “Какво можем да направим този път, за да проработи?” или пък “Как можем да преодолеем тези препятствия?”

Как може да се постигне идеала за екип? Как можете да накарате всеки един да участва в общата работа и да дава своя принос? Мениджърът трябва да структурира информацията така, че хората недвусмислено да разберат кога е започнала оперативката, какво се очаква от тях, докато тя продължава, какво им е позволено да правят (дискутират) по време на оперативката и какво не би било целесъобразно. Мениджърът трябва да подчертае, че очаква всички да участват в дискусиите, а не само двама или трима души от екипа. Когато това е ясно заявено, вероятността за саботажи рязко ще намалее. Можете да провокирате хората да докажат с аргументи, че тяхната гледна точка е най-важната. Накарайте ги да споделят нещо, което е уместно и е свързано с дневния ред на оперативката, като се постараете да елиминирате разговорите на странични теми. Погледнете ги непоколебимо в очите и кажете “Ако можете да изкажете мнението си с 30 думи, как ще го направите?” Ако е наложително, затворете устата на арогантния служител с репликата “Нямам представа как може да се реши въпроса с местата за паркиране. Започнахме тази оперативка, за да обсъдим стратегията за работа на екипа”.

Добър похват е “приравняването” на всички членове в екипа чрез т.нар. техника на номиналната група. Той се състои в това да дадете възможност на всеки от членовете на екипа да запише своите идеи по време на оперативката. След това като мениджър прочитате всички идеи и по този начин контролирате дискусията и приноса на всеки към общата работа.

Безотговорният

В днешно време навсякъде из света, включително капиталистическите и малкото останали вече комунистически държави, е разпространено убеждението, че хората притежават неотменното право на справедливо отношение към личността им, правото на прилични условия на работа и правото да получават заплащане за своя труд, осигуряващо им нормален живот. Това не звучи никак зле. И всеки би се съгласил, че гореизброените неща трябва да бъдат гарантирани на всеки човек. Проблемът обаче е, че това схващане е еволюирало и хората некоректно се възползват от него. Много хора, в много компании решават, че новите договори между организациите и служителите означават, че цялото бреме за изпълнението на възложените задачи пада върху организацията, но не и върху тях самите. Много често служителите се чувстват прекалено комфортно на работа и отказват да поемат каквато и да било отговорност. Има много индивиди, които преживяват някак си, без да допринасят с нещо за екипната работа. Тези хора си казват “Екипът е длъжен да ми дава това, което имам. Аз получавам това, което имам като “съществувам”, а не като си върша работата”.

Такива типажи се срещат на всички нива в организациите. Това може да бъде изпълнителният директор на някой холдинг, който получава 5 милиона годишен бонус, въпреки загубите за инвеститорите и безмилостните съкращения на служители. Това може да бъде също недалновидният инвеститор, който се интересува само каква ще бъде чистата му печалба от направените инвестиции, а не от функционирането на целия бизнес. Това могат да бъдат и синдикатите, които изискват 50% увеличение на заплатите на служителите, когато самите служители всъщност въобще не работят.

Как се проявява безотговорността на екипно ниво?

  • Безотговорни са членовете на екипа, които чакат някой друг да поеме инициативата за свършването на задачите;
  • Безотговорни са членовете на екипа, които искат някой друг да сподели необходимата информация или да рискува с изпълнението на трудните задачи;
  • Безотговорни са членовете на екипа, които се крият зад длъжностните си характеристики и процедурите за работа и често казват “Аз съм от маркетинговия отдел. Трябва да разговаряте с някой от отдела по продажбите”;
  • Безотговорни са членовете на екипа, които се оплакват относно липсата на бонуси, когато всъщност екипът не е допринесъл с нищо за увеличаването на приходите на организацията;
  • Безотговорни са членовете на екипа, чиито цели са погрешно поставени от мениджмънта и изпълняват безсмислени задачи, които не носят никаква полза или допълнителна стойност за организацията, но които настояват, че са затрупани с работа;

Безотговорността в екипа е основната причина за забавянията, бюрокрацията, териториалните войни, безразличието и лошото качество на продуктите (услугите), които се предлагат на клиента. Как може екипът да се справи със зараждащата се безотговорност сред неговите членове? Като прояви бдителност и нетърпимост.

Основните причини за безотговорността в екипа са две:

  1. Поставените цели са непостижими.
  2. Поставените цели са прекалено лесни за изпълнение.

Целите трябва да бъдат правилно формулирани и осъществими за съответния екип от хора, който управлявате. В противен случай служителите започват да се бунтуват, да се държат предизвикателно или да влияят деструктивно върху екипната работа. За да дисциплинирате екипа си, трябва да проявите лидерство и да отидете отвъд пределите на традиционния мениджмънт. Най-важното нещо за всяка организация е да премахне следите от безотговорност и незаинтересованост на висшите управленски нива. Екипите на по-ниските нива в организацията не могат да бъдат дисциплинирани и ангажирани за изпълнението на поставените цели, когато висшите мениджъри правят каквото си пожелаят.

Лидерът разпределя напрежението. Всеки служител трябва да бъде подложен на подходящата доза напрежение, за да бъде стимулиран да постигне определени резултати в работата си. Ако ще се раздават поощрения, те трябва да са свързани с осъществяването на целите, които са значими за организацията, а не за изпълнението на безсмислени задачи или такива, които няма кой друг да свърши.

Преходът от безотговорността към постоянния растеж и ефективността на организацията е болезнен и напрегнат. Ала чувството за успех и осъществяването на поставените цели си заслужава неприятностите и главоболията.

Вампирът

Има хора, които не би трябвало да членуват в нито един екип. Тук не става въпрос за самотниците или срамежливците, а за организационния еквивалент на представителя на немъртвите. Ако сте отявлен моралист, бихте нарекли такъв индивид абсолютно зло. А ако се обърнете към окултните дисциплини и науките за свръхестественото, най-вероятно бихте го окачествили като истински вампир.

Вампирът може да реагира налудничаво заради някакви свои лични проблеми. Или пък да се поддава от време на време на антиобществените си настроения и гняв. Той нарушава всякакви общоприети етични норми. За него постигането на собствените цели означава да се нарушат всички правила и процедури за работа.

Дори и работещите в отделите “Човешки ресурси” трудно биха ви посъветвали как да се справите с такъв тип. Много често мениджърите не разполагат с необходимите средства, за да се отърват от вампира. Уволняването на такъв човек води до конфронтации, неприятности или потенциални съдебни проблеми. Затова ръководителите се надяват лудостта на вампира да отшуми от само себе си. Ала това може и да не се случи. Някои вампири може да се повлияят от съветите на мениджъра. Самият мениджър може да успее да прехвърли вампира в клон на компанията в друг град или държава. Някои вампири могат да пожелаят да напуснат тихомълком. В такъв случай е най-добре мениджърите да ги оставят да отидат да съсипват някоя друга компания. Ала някои вампири, подобно на тези от филмите, които нощем се крият в гардероба ви, няма да ви оставят друга алтернатива, освен една – да ги промушите с кол през сърцето, докато те не са направили същото с вас.

По материали от книгата “Why Teams Don’t Work” Harvey Robbins & Michael Finley, 1995

 

Други статии от поредицата “Висшият пилотаж в управлението на екипа“:

Харесва ли ви тази статия?
СтаваЗадоволителноСредноХаресва миСупер е (Рейтинг: 4.80 / гласували: 5)
Loading ... Loading ...
| | Още...
Ключови думи: , , , ,

Ако намирате тази статия за интересна или темите в блога съвпадат с вашите интереси, абонирайте се за новите публикации чрез RSS feed или по E-мейл