Който конфликт започва, от конфликт загива

Първа част

Когато говорим за екипи, в повечето случаи си представяме идеалния екип, чиито членове са интелигентни, самостоятелни, широко скроени и емоционално зрели. Те бързо заместват някой колега, на когото му се наложи да отсъства от работа. Хората в идеалния екип притежават едва ли не качествата на ангел и супергерой едновременно. Идеалните екипи са изградени от перфектните служители, чието его е подчинено на по-висшата цел, поставена пред екипа. Обаче истинските екипи, вашите екипи, са създадени от живи, дишащи хора, които съвсем не са толкова идеални. Практиката показва, че в етапа на сформирането на екипа неговите членове остават потресени от личностните особености на своите колеги. Защото често се случва господин “Х” да е недодялан, госпожа “У” да е откачалка, а господин “Z” да е абсолютна мижитурка.

Сработването между хората е голям проблем, върху който трябва упорито да се работи, понеже е често срещана причина за провала на екипите. За да предпазим екипа от саморазрушаване поради личностни различия, конфликти и недоразумения, трябва да отидем далеч отвъд първите впечатления на хората и техните очаквания за перфектни условия на работа. Трябва да се потопим в опасния лабиринт на човешката душа, за да открием как може да се проявява толерантност към онези, които не са толкова прекрасни като нас самите.

Как възникват недоразуменията?

Дори най-добрите екипи могат да се сблъскат със серия от неуспехи заради елементарни разминавания. Това, което искаме да предадем на хората по време на комуникация, рядко отговаря на полученото послание от другата страна. Защо се случва това? Обяснението е закодирано в една единствена дума – различие. Всички ние имаме различни мисли, различни гледни точки, различна мотивация. Произхождаме от различни култури. Живеем в различни светове и имаме различен житейски опит. Дори мозъците в главите ни са различни. Когато полученото съобщение се различава от предаденото, все пак няма да настъпи второто пришествие. Ала така се изкривява курса на самолета, в който се намира екипът. Той няма да се разбие и ще продължи да лети във въздуха. Но хората в него ще останат с впечатлението, че си вършат съвестно работата, защото километрите отдолу се изнизват един след друг. Пътниците ще се взират през илюминаторите с увереността, че преследват набелязаната цел, дори и след като самолетът продължава да лети по грешния курс.

Има една поговорка: “Зная, че си мислиш, че си разбрал това, което според теб съм казал. Ала аз не съм сигурен, че това, което си чул, е това, което аз съм имал предвид.”

Всяка година компаниите харчат милиарди за подобряване на комуникацията. Обаче най-лошото е, че хората не прилагат на практика нищо, след като са хвърлени на вятъра толкова много пари. Ние винаги сме склонни да обвиняваме другия за погрешно разтълкуваното съобщение. Ние винаги считаме себе си за изключително ефективни в комуникацията и окачествяваме останалите като недостатъчно схватливи. В комуникацията няма добра и лоша страна. Лошата комуникация е продукт и на двете страни, които участват в нея. Често пъти индивидите, общуващи помежду си, говорят на различни езици. Когато общувате с другите, трябва да внимавате за собствения си поведенчески стил и този на човека, с когото разговаряте. Това означава да сте чувствителни към различията в характера и личността му и да проявявате разбиране към неговите нужди, които могат да се различават от вашите собствени.

Оптимистичните теории и действителността

Много консултанти и обучители описват идеалния екип, който обаче не съществува на практика. Жестоката истина е, че хората в екипите ви са като хората, които срещате всеки ден по улиците. Те могат да бъдат експерти в една или две области, но познанията и уменията им в сферите, които имат значение за успехите на вашия екип могат да бъдат под средното ниво. Членовете на екипа имат своите възходи и падения. Понякога ще се случи така, че да имате хора в екипа, които страдат от хронични депресии или личностни разстройства. Понякога ще имате хора в екипа, които не можете да понасяте. Ще имате служители, които в някакъв момент ще допринесат много за работата на екипа, ала в друг момент няма да реагират бързо и адекватно, защото умовете им вече не са толкова гъвкави както преди 15 години или са увредени от алкохол и медикаменти. Ще се приберете вкъщи с мисълта, че имате най-страхотния екип на света и на следващата сутрин ще разберете, че най-добрият член на екипа ви е бил арестуван от полицията или е починал при автомобилна катастрофа. Ще имате хора, чиято преценка относно задачите ще бъде брилянтна в понеделник, но в сряда ще бъде неразумна и подвеждаща. Ръководителите не екипи не трябва да се обезкуражават от това, а трябва да помнят, че текущите проблеми в екипа произхождат от проблемите в реалния живот.

Хората не си приличат. Те са толкова уникални колкото техните пръстови отпечатъци. Може да предпочитат телешко или пилешко месо, ала е възможно и да са направо вегетарианци. Екипите успяват тогава, когато се полагат усилия да се идентифицират и приемат различията сред членовете на екипа.

Когато говорим за различия между хората, някой може да каже, че MBTI (Myers-Briggs Type Inventory) е подходящ инструмент за тяхното установяване. MBTI обаче поставя един етикет от инициали (например ISTJ, ENSP и т.н.) на врата ви, който носите през целия си живот. Този етикет ви помага да разберете по-добре самите себе си. Ала начинът, по който възприемате себе си или това, което представлявате, няма голямо значение за екипа. Това, което има значение за екипа е вашето поведение към другите в него, вашето отношение към тях или начина, по който искате те да се отнасят към вас. Все пак целта е не да променим личността на участниците в екипа, а да въздействаме върху непродуктивните поведения, за да може хората да се сработят по-добре. Не е наложително да се харесваме един друг, за да работим заедно. Но все пак трябва да се спогаждаме.

Американският психолог Дейвид Мерил описва четири поведенчески профила на хората в екипа. Това е един много удобен начин за класифициране на различията в поведението. Всеки един член на екипа отговаря в преобладаваща степен на единия от следните профили:


Параметрите, които Мерил използва, за да оформи профилите, са четири. По хоризонтала те са реактивност и проактивност. По вертикала те са ориентираност към хората и ориентираност към задачите.

Аналитикът в девет пъти от десет успява правилно да прецени ситуацията, защото отделя достатъчно време за размишления и ретроспекция. Неговата основна добродетел е търпението, но то може да бъде и най-голямата му слабост, защото аналитикът преценява всички факти относно даден проблем, преди да намери решение за него. Притиснат до ръба на възможностите си, той търси скривалище, докато отмине бурята.
Прилагателните, които описват аналитиците са критичен, нерешителен, настоятелен, сериозен, очакващ, нареждащ.

Приятелят винаги е загрижен за останалите в екипа и проявява съпричастност към тях. Той е ориентиран към миналото, настоящето или бъдещето в зависимост от нуждите на хората, с които си взаимодейства. Приятелите са най-добрите координатори, защото се съобразяват с всички. Те имат собствено мнение, но проявяват по-голям интерес към вашата гледна точка. Силата им е в разбирането на отношенията между хората. Когато ги притиснете до ръба на възможностите им, се огъват и отстъпват.
Прилагателните, които описват приятелите са несигурен, зависим, странен, подкрепящ, съгласяващ се.

Надзирателят е човек на действието. Той е стъпил здраво в настоящето и е любител на динамиката и делата. Неговата най-голяма сила е ориентираността му към резултатите. Ако искате да обсъдите някоя задача, говорете с някой от другите типове. Ако искате обаче тази задача да бъде свършена, говорете с надзирателя. Той е критично настроен към себе си и не обича да участва в безсмислени разговори. Когато го притиснете до ръба на възможностите му, надзирателят се превръща в тиранин.
Прилагателните, които описват надзирателя са притискащ, упорит, доминиращ, независим, практичен, решителен.

Вдъхновителят обикновено има поглед върху цялата картина и търси нови перспективи в заобикалящия го свят. Той е ориентиран към бъдещето, където гради своите големи мечти и видения. Ако търсите искрен отговор на някой ваш въпрос, няма да е добре да се обърнете към него. Но ако са ви нужни интуиция и творчество, той е идеалният човек за това. В случай че искате да организирате див купон, поканете няколко вдъхновители. Ако обаче ги притиснете до ръба на възможностите им, те могат яростно да ви атакуват. Основното при тях е, че гледат много сериозно на света, който сътворяват в главите си.
Прилагателните, които описват вдъхновителя са манипулативен, недисциплиниран, реактивен, амбициозен, стимулиращ, ентусиазиран.

Напълно възможно е всички тези типове да станат членове на вашия екип. Ала какво ще стане, ако сложите аналитика в една стая с вдъхновителя? Или пък съберете надзирателя с приятеля? Ами ако надзирателят и вдъхновителят трябва да свършат нещо заедно? Все едно да съберете Волен Сидеров с Жени Калканджиева или Евгени Минчев с Андрей Райчев и да очаквате…, че ще общуват гладко помежду си, без да възникнат недоразумения. В такъв случай може да се направи следното, за да се подобри комуникацията в екипа:

Първо, всеки член на екипа трябва да идентифицира собствения си комуникационен стил и да прецени как го възприемат останалите. Дали за тях е аналитик, надзирател, приятел или вдъхновител?

Второ, всеки член на екипа трябва да адаптира своя комуникационен стил към комуникационните стилове на колегите си. Хората няма да успеят да променят генерално своя комуникационен стил – няма как от аналитици да се превърнат в стопроцентови вдъхновители например, но поне могат да омекотят малко начина, по който взаимодействат с другите.

Ето как може да стане това.

Когато комуникирате с “надзирател”, се постарайте:

  • Да бъдете кратки и да говорите по същество.
  • Да се придържате към бизнес въпросите и да не се изкушавате да побъбрите на странични теми.
  • Да сте наясно с изискванията за изпълнението на предстоящите задачи.
  • Да представите кратко и ясно всички свои аргументи и да подредите фактите в ясна последователност.
  • Да не се държите като техен шеф.
  • Да задавате конкретни въпроси.
  • Да изказвате несъгласие по отношение на фактите, а не по отношение на човека.
  • Да бъдете убедителни като споменавате целите и желаните резултати.
  • Да излезете, когато разговорът приключи, без да се размотавате допълнително.

Когато комуникирате с “вдъхновител”, се постарайте:

  • Да бъдете забавни, живи, подкрепящи.
  • Да говорите и за неговите цели, а не само за тези на екипа.
  • Да бъдете открити и разговорливи.
  • Да му дадете време да помисли, защото е по-ефективен, когато не действа припряно.
  • Да го питате за неговото мнение или гледната му точка.
  • Да се придържате към голямата картина и да не изпадате в технически детайли.
  • Да подкрепяте аргументите си с примери за хора, които той познава и уважава.
  • Да предлагате специални договорки, допълнителни стимули или бонуси.
  • Да слушате, освен да говорите, защото не е препоръчително да се опитвате да го надприказвате.

Когато комуникирате с “приятел”, се постарайте:

  • Да разчупите леда, понеже това демонстрира ангажираност към него и поставената задача.
  • Да не се държите покровителствено с него.
  • Да изслушате цялото му изказване и след това да реагирате.
  • Да се държите неформално и естествено, понеже формалният стил на поведение ще го накара да се затвори в себе си.
  • Да задавате въпроси с въпросителното местоимение “Как”, за да привлечете вниманието им.
  • Да определите точно какъв трябва да бъде техния принос за изпълнението на задачата.
  • Да го уверите и да му гарантирате, че взетото решение не е рисковано и няма да нарани или по някакъв начин да заплаши останалите. Все пак не му обяснявайте, че няма резервен вариант.

Когато комуникирате с “аналитик”, се постарайте:

  • Да се подготвите предварително за срещата.
  • Да не бързате, но да бъдете настоятелни.
  • Да подкрепяте принципите и да покажете, че цените внимателния подход към проблема.
  • Да измислите резервни варианти за всички случаи и да не оставяте нищо на случайността.
  • Да представите график за реализирането на план за изпълнение на задачата, в който са изброени прецизно ролите и отговорностите на всички.
  • Да бъдете ясни, защото дезорганизацията или немарливостта по време на презентацията ви определено ще го отблъсне.
  • Да избягвате емоционалните аргументи, да не мрънкате и да не го уговаряте.
  • Да предприемете последващи действия. Най-лошото нещо, което можете да направите при взаимодействието с аналитика, е да нарушите дадената от вас дума, защото те ще запомнят това.

Всичко, казано до тук, не означава, че трябва да бъдете като хамелеон, който променя цвета си в зависимост от човека, с когото си взаимодейства. Целта е по-скоро да се опитате да видите ситуацията през очите на другите, за да разберете нуждите или предпочитанията им. Вие сте човешко същество, което може да направи своя избор от цяла гама алтернативи в дадена ситуация. Когато започнете да адаптирате своя стил на комуникация към останалите, ще забележите, че и те започват да правят това, когато говорят с вас. А това е още една допълнителна характеристика на успешната работа в екип.

По материали от книгата “Why Teams Don’t Work” Harvey Robbins & Michael Finley, 1995

 

От продължението на тази статия ще научите, как да се справяте с трудните хора във вашия екип.

Други статии от поредицата “Висшият пилотаж в управлението на екипа“:


Харесва ли ви тази статия?
СтаваЗадоволителноСредноХаресва миСупер е (Рейтинг: 5.00 / гласували: 1)
Loading ... Loading ...
| | Още...
Ключови думи: , , , , ,

Ако намирате тази статия за интересна или темите в блога съвпадат с вашите интереси, абонирайте се за новите публикации чрез RSS feed или по E-мейл