Непостижимите цели или какво по дяволите правим в този екип

Когато членовете на екипа използват репликата “Шефът ни поставя толкова нереалистични задачи (цели)“, това може да означава следните няколко неща:

  • Хората не вярват, че работата им ще даде резултат.
  • Хората не вярват, че могат да постигнат определени резултати.
  • Хората не могат да разберат какъв е желания от шефа резултат.

Възможните интерпретации показват, че членовете на екипа са възпрепятствани да започнат да си вършат работата и още се лутат объркани на старта.

За кораб, който не знае накъде отива, никой вятър не е попътен. Ако не знаете накъде отивате и какви са резултатите, които искате да постигнете, единственото, което ви остава, е да се молите. Вместо да разчитате на божията промисъл обаче, по-добре създайте позитивна и завладяваща представа у хората за крайния резултат, който трябва да постигнат чрез своята екипна работа.

Ала тук има един много важен момент. Не може да се поставят цели просто така. Целите на вашия екип трябва да са свързани с целите, които имат екипите в другите отдели или звена на компанията.

Лидер, визия, стратегически цели

Целта не е сбор от числови параметри. Уилям Деминг, който е имал повече знания за мотивацията на хората от цяла армия специалисти по организационно поведение, ясно е посочил, че целите, свързани с числови резултати или квоти вредят много повече, отколкото помагат.

Кенеди е казал: “Ще изпратим човек на луната.” Това изречение обяснява почти всичко, което трябва да знаете за лидерството и определянето на стратегическите цели. Целта е ясна, значима и вдъхновяваща. Ръководител, чиито цели постоянно се променят не е никакъв лидер. Точната цел превръща визията на лидера в нещо ясно и конкретно, към което екипът се стреми.

Ако целта е ясна и завладява сърцата на хората така, както и умовете им, тя става един постоянен коректив срещу разсейването, объркването и упадъка. Но екипните цели нямат нищо общо със стратегическите цели. Стратегическите цели са свързани с дългосрочни и широкообхватни постижения, докато екипните цели обикновено имат по-скромна перспектива.

Подходящата цел за екипа трябва да притежава следните характеристики:

  • Да съдържа точна формулировка на задачата, подлежаща на изпълнение
  • Да са ясни пълномощията, с които разполага екипът
  • Да е налице бюджет, в който екипът трябва да се вмести
  • Да е поставен краен срок за изпълнение на задачата
  • Да е дадено определение за клиента, т.е. за кого се полагат всички усилия

Садизъм

Понятието “удължена” цел илюстрира прекалено амбициозните цели, които ръководителите поставят за изпълнение. Например, една от “удължените” цели на Моторола е включвала да се ограничат дефектните продукти до 2 или 3 единици на един милион. “Удължените” цели са трудни за постигане, но Моторола доказа, че могат да бъдат изпълнени без масови кръвопролития.

Въпреки това има лидери-садисти, които се съсредоточават не върху постижимите за екипа цели, а върху това до каква степен могат да измъчат екипа. Едно нещо е да хвърлиш екипа си в басейн, за да го научиш да плува. Съвсем друго е, обаче, да напълниш басейна с пирани или врящо масло.

Задънена улица

Ясната цел е като шофиране по магистрала с четири платна, където пътуването е удобно и бързо. Ала много задачи изхвърлят екипите от магистралата и ги запращат в истинска джунгла. От екипа се изисква да направи от нищо нещо, да построи мост между несъвместими идеи, култури, продукти или да оправи бъркотията, причинена от работата на други екипи. Ако задачата не е точна, екипът трябва да настоява за яснота преди да започне осъществяването й.

Поетапно поставяне на цели

Поставянето на цели често пъти не дава резултат, защото хората се фокусират само върху дългосрочността им. Отвоюването на Гранада от мюсюлманите било грандиозна цел, която отнела на испанците 500 години. А е било възможно да бъде реализирана много по-бързо, ако са я разбили на множество по-малки и изпълними цели.

Всъщност това е най-важното при поставянето на целите. Ако определите някаква значима цел, към която ще се стреми целият екип, трябва да начертаете междинните стъпки, които членовете на екипа трябва да извървят, за да я осъществят.

Успешните екипи се фокусират върху изпълнението на краткосрочните цели. Човешкият мозък е удивителен орган, ала дори и хората с гениални мозъци не могат да изпълняват повече от две задачи едновременно. И тук можем да дадем още едно правило за екипната работа: Колкото повече задачи изпълнява екипът едновременно, толкова по-лошо ще бъде неговото представяне.

Задачи и стратегически цели

Задачите са свързани с това, което предстои. Те нямат нищо общо със стратегическата цел “Да отвоюваме Гранада”. Те означават “Завладейте първо онази къща със сини тухли и бели дървени капаци на прозорците на улица “Севиля”. Когато екипът се фокусира върху конкретната задача, той може да нанесе своя удар подобно на отряд командоси.

И все пак кои задачи са краткосрочни, средносрочни и дългосрочни?

Краткосрочната задача подлежи на изпълнение в рамките на една седмица, средносрочната задача трябва да бъде осъществена в период от 1 до 3 месеца, а дългосрочната задача се реализира в рамките на 3-6 месеца. Дотук с петилетките от времето на комунизма. Всичко, което трябва да се направи след 6 месеца ви отвежда в сферата на стратегическото планиране и мечтите. Ако си поставите цел, която ще ви отнеме повече от 6 месеца за реализация, можете да я разбиете на по-малки цели или задачи.

Сакралният елемент

Сакралният елемент в пъзела, наречен поставяне на цели, е вдъхновението. Светът е пълен със скучни визии и стратегии. Повечето компании живеят от доклад до доклад и от оперативка до оперативка.

Скучната, еднообразната, отегчителната цел не съдържа оригиналност, творчество, живот. Добрата цел преминава отвъд планираните числови резултати и квоти.

По какъв начин повечето мениджъри в България комуникират целите пред екипа си? Те най-често използват следните “вдъхновяващи” изречения: “Ами за тази седмица трябва да свършим тези две неща …”, “Значи, през този месец приоритетните ни задачи са …” Много мениджъри не разбират, че комуникирането на целите или задачите пред екипа трябва да съдържа в себе си елемент на вдъхновение и да увлича останалите. За разлика от тях лидерите се справят много по-успешно в това отношение.

По материали от книгата “Why Teams Don’t Work” Harvey Robbins & Michael Finley, 1995
Снимка: sxc.hu

Харесва ли ви тази статия?
СтаваЗадоволителноСредноХаресва миСупер е (Рейтинг: 4.75 / гласували: 4)
Loading ... Loading ...
| | Още...
Ключови думи: , , , , , ,

Ако намирате тази статия за интересна или темите в блога съвпадат с вашите интереси, абонирайте се за новите публикации чрез RSS feed или по E-мейл